Strategi som en ideproces

Mintzberg beskriver i sin bog Strategy Safari 10 forskellige strategiske skoler, der nærmere beskriver 10 forskellige måder at tænke på. De ti skoler er kort opsummeret herunder:

• The Planning School : strategi som en formel proces
• The Positioning School: strategi som en analytisk proces
• The Entrepreneurial School: strategi som en visionær proces
• The Cognitive School: strategi som en mental proces
• The Learning School: strategi som en fremvoksende proces
• The Power School: strategi som en forhandlet proces
• The Cultural School: strategi som en kollektiv proces
• The Environment School: strategi som en reaktiv proces
• The Configuration School: strategi som transformativ proces

hertil lægges så The Design School, som dette indlæg kort vil uddybe. De tre første strategiskoler er ret normative, og er mere koncentreret om hvorledes strategi skal formuleres end hvorledes de bliver skabt. De sidste 6 skoler er således mere optaget af at beskrive hvorledes strategier bliver skabt end hvorledes de ideel bør formuleres.

Designskolen søger i sin simpleste form at finde et match mellem organisationens interne Kapabiliteter og de eksterne muligheder. Det er personer som Philip Selznick og Alfred Chandler m.fl.  fra MIT, som har lagt grundlaget for selve tankegangen. Vi kender eksempler fra denne skole på analyseværktøjer som SWOT analysen, der behandler de interne og eksterne forhold hos organisationen. Disse to forhold sammenstilles i form af kernekompetencer og nøgle succeskriterier identificeret i omgivelserne og skaber basis strategien. Ideen er at der udvikles forskellige konkurrerende strategier, der så måles op imod hinanden, ud fra de kriterier som organisationen særligt vil lægge vægt på at opnå indenfor en given periode. Beslutningsprocessen er meget lig den som vi kender fra Administrative Man modellen, men som i sin grundform og som ideal har Economic Man.

Richardt Rumelt har i 1997 udviklet en række tests hvor strategiens egnethed kan testes, disse indgår som nedenstående 4 elementer:

1. Konsistens: strategien må ikke indeholde gensidigt udelukkende mål eller politikker
2. Fleksibilitet: strategien må være tilpasningsdygtig overfor omverdenen og de kritiske ændringer der forekommer her
3. Konkurrence fordele: strategien må give organisationen konkurrencemæssige fordele på de markeder som organisationen operere
4. Realiserbar: strategien skal tage udgangspunkt i organisationens ressourcer og undlade at skabe uløselige problemer

Når strategien er færdigformuleret er den klar til at blive implementeret – en hjælp til denne implementering er at denne forbliver klar,  simpel og specifik!

De følgende 7 elementer illustrerer Designskolens mere normsættende tilgang til strategiformulerings processen:

1. Strategiprocessen bør være en bevidst og eftertænksom proces: Tiltag kommer ud af eftertanke.
2. Ansvarlig for denne bevidste strategiproces er direktionen eller den administrerende direktør, der betegnes som strategen.
3. Strategi formulerings processen bør være simpel og uformel, da strategien tænkes skabt og derved indeholdt i een person eller direktion, er dette et naturligt krav.
4. Selv strategien bør være unik, det kræver at den er skabt ud fra en kreativ proces og grundlagt på baggrund af organisationens kerne kompetencer.
5. Strategiprocessen er tilendebragt når denne er fuldt ud formuleret og der efterlades ikke meget til at måtte foretage tilpasninger efterfølgende.
6. Strategien skal gøres eksplicit, den skal med andre ord kunne kommunikeres tydeligt, hvilket kræver at den er simpel i sin struktur.
7. Først når den unikke, fuldt udfoldede, eksplicitte strategi er fuldkommen formuleret kan denne implementeres.

Kritik af denne tilgang til strategi er mange og det gælder samtlige af de 10 strategiske skoler, hvilket er meget betryggende, eftersom al strategi er risikobetonet og folder sig ud i meget forskellige omverdens betingelser. Et udpluk af kritikpunkter er kort opsummeret i nedenstående:

• Kræver en omverden kendetegnet ved: stabilitet, enkelthed, ressource tilstrækkelighed og venligtsindet
• Selve strategiskolens fundament bygger på strategi som et relativt ufravigeligt koncept og frasiger sig læringsaspekter
• “Structure follows strategy” – dette synes svært, da strukturen er relativt fastforankret i forhold til at opbygge efficiens og effektivitet i organisationen, og derfor vil der rettere gælde at “Strategy follows structure”.
• Når strategien gøres eksplicit fremmes ufleksibilitet
• Når skolen adskiller formuleringsprocessen fra implementeringsprocessen, forhindres læring fra den “virkelige verden” – direktøren sidder på sit kontor og forestiller sig hvorledes kunder/brugere/borgere vil reagere på tiltag, uden at dette afprøves og læring kan opstå.

Således kan vi kort konkludere at Design skolen har en ide om at een hjerne kan håndterer en myriade af informationer og udklække en relevant strategi; denne hjerne kan opnå fuld indsigt i et virvar af detaljer og indsigtsfuld viden om situationen, såvel den interne som eksterne; Den relevante viden må tilvejebringes før en strategi kan implementeres, hvilket kræver at situationen forbliver relativ stabil og forudsigelig; Organisationen må forberede sig på en centralt formuleret strategi.

Designskolen er en relevant og ikke nødvendigvis utidssvarende tænkemåde, den passer bare ikke ind i alle situationer og vel også efterhånden i de færreste, men utvetydigt er dens bidrag til strategifeltet eks. via dens SWOT analyse, som de fleste har udført som indledning til strategiprocessen.